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中国化工优势企业进入战略并购时代——基于化(10)
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摘要:保持清醒的认识。化工优势企业完全可以通过“自检+三方检”相结合的方式,事半功倍,较全面、准确、公允地认识和把握自己。 接下来,通过战略竞争
保持清醒的认识。化工优势企业完全可以通过“自检+三方检”相结合的方式,事半功倍,较全面、准确、公允地认识和把握自己。 接下来,通过战略竞争塑造未来,应该是化工优势企业经营战略的核心命题。营收增长和发展机会是一回事,把握住市场份额并持续盈利却是另一回事。如今化工企业的息税前利润(EBIT)差异巨大。从市场佼佼者的27%,到其他同行的零利润(甚至亏损),这个差距短时间内不太可能消除。优势企业的竞争对手们将会为了各个细分市场的主导地位而进行战略竞争。 未来化工行业增长的驱动因素主要来自需求转变、竞争加剧、对原料的获取以及全球性规模性效应。因此,为了构建一条通向盈利性增长的道路,化工优势企业需要思考以下关键问题:一是什么样的战略能让企业在国内及周边市场获得盈利性增长;二是该如何为未来的竞争做好准备;三是企业该应用单个还是多个商业模式;四是如何降低持续的波动性;五是怎样抵抗成熟市场中的利润侵蚀。这些问题没有标准答案,行业大环境都是一样的,但是每个企业的答案一定大相径庭。 4.2 发现具有产业整合魄力的产业家 产业整合与企业经营还是两个层面的问题。放在全球化竞争的视野看,中国多数产业的基本特征还是“小、散、乱、弱”。因此,中国既需要企业家,更需要产业家,需要具有产业思维和产业视野、具有产业整合魄力的一批真正的产业家,去整合“小、散、乱、弱”。 化工行业整体来看依然是“小、散、乱、弱”的产业格局,未来产业整合的空间巨大。“中国化工集团”与任建新在中国化工行业可能是独一无二的,但我们宁愿相信对更多的优势化工企业来说,中国企业的全球战略性并购才刚刚开了头,路还很远! 因此,中国化工行业需要更多有野心的企业家、有产业整合魄力的产业家,需要家电行业的“美的”与何享健、需要水泥行业的“中国建材”与宋志平。这样的企业、这样的产业家多半要在在座的优势企业中产生,另类的企业、企业家将来自于“门口的野蛮人”。 4.3 精心谋划,等待时机快速切入战略性并购 并购整合是重大的战略活动,并购过程及并购后的整合对并购方是全新的考验。优势化工企业在并购前应聘请专注行业的独立第三方精心谋划,并提供企业并购全过程的支持和辅导。 独立第三方应该提供的咨询策划服务包括: (1)制定并购战略:并购战略目标;战略路径;关键策略;保障手段。 (2)收购对象搜寻:行业筛选;全面市场研究;投资标的识别;初步标的分析;合作资金筹措。 (3)并购实施支持:战略尽职调查(战略、协同效应);目标估值;谈判支持;实施管理。 (4)投后价值创造:增值规划,如整合项目、百日改善项目;并购后整合;资本和最终结果优化。 (5)退出战略:上市准备;退出准备;卖方尽职调查;兼并与收购。 对优势化工企业来说,战略性并购策划之后不是悄无声息地等待。内外结合战略投资团队应按计划开展收购标的搜寻工作,有了明确目标后,企业决策者当在最佳的商业与政策窗口期作出“临门一脚”的历史性决策。
文章来源:《中国化工贸易》 网址: http://www.zghgmyzzs.cn/qikandaodu/2020/0628/337.html
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