中国化工优势企业进入战略并购时代——基于化(5)_中国化工贸易杂志社投稿

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中国化工优势企业进入战略并购时代——基于化(5)

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大的收购方。在这些交易中，德国是被收购方最多的国家，随后是澳大利亚和美国。由于我国化工市场发展减速，在全球并购市场上，中国作为最大的新兴市场收购方其作用将会进一步增加，可以预见，未来会有更多的优势企业寻求收购世界一流的技术，寻求本土市场之外的增长契机。新兴市场收购方和成熟市场目标方之间并购交易量来源：Dealogic；卓代分析 4 卓代咨询对化工优势企业并购整合的建议在中低速增长时代，优势企业需要意识到，要构建核心竞争优势，要在市场、客户端形成持续影响力，要与员工、股东分享可以预期的长期回报，除了在技术、经营、管理上自我提升之外，参与产业的并购整合是必然选项。 4.1 构建面向未来的盈利性增长战略企业经营首要的是立得实、做得稳，化工优势企业的经营者应该对所在企业的先天缺陷、经营短板、发展瓶颈“一门清”，尤其应对攸关企业性命的核心问题时刻保持清醒的认识。化工优势企业完全可以通过“自检+三方检”相结合的方式，事半功倍，较全面、准确、公允地认识和把握自己。接下来，通过战略竞争塑造未来，应该是化工优势企业经营战略的核心命题。营收增长和发展机会是一回事，把握住市场份额并持续盈利却是另一回事。如今化工企业的息税前利润(EBIT)差异巨大。从市场佼佼者的27%，到其他同行的零利润(甚至亏损)，这个差距短时间内不太可能消除。优势企业的竞争对手们将会为了各个细分市场的主导地位而进行战略竞争。未来化工行业增长的驱动因素主要来自需求转变、竞争加剧、对原料的获取以及全球性规模性效应。因此，为了构建一条通向盈利性增长的道路，化工优势企业需要思考以下关键问题：一是什么样的战略能让企业在国内及周边市场获得盈利性增长；二是该如何为未来的竞争做好准备；三是企业该应用单个还是多个商业模式；四是如何降低持续的波动性；五是怎样抵抗成熟市场中的利润侵蚀。这些问题没有标准答案，行业大环境都是一样的，但是每个企业的答案一定大相径庭。 4.2 发现具有产业整合魄力的产业家产业整合与企业经营还是两个层面的问题。放在全球化竞争的视野看，中国多数产业的基本特征还是“小、散、乱、弱”。因此，中国既需要企业家，更需要产业家，需要具有产业思维和产业视野、具有产业整合魄力的一批真正的产业家，去整合“小、散、乱、弱”。化工行业整体来看依然是“小、散、乱、弱”的产业格局，未来产业整合的空间巨大。“中国化工集团”与任建新在中国化工行业可能是独一无二的，但我们宁愿相信对更多的优势化工企业来说，中国企业的全球战略性并购才刚刚开了头，路还很远！因此，中国化工行业需要更多有野心的企业家、有产业整合魄力的产业家，需要家电行业的“美的”与何享健、需要水泥行业的“中国建材”与宋志平。这样的企业、这样的产业家多半要在在座的优势企业中产生，另类的企业、企业家将来自于“门口的野蛮人”。 4.3 精心谋划，等待时机快速切入战略性并购并购整合是重大的战略活动，并购过程及并购后的整合对并购方是全新的考验。优势化工企业在并购前应聘请专注行业的独立第三方精心谋划，并提供企业并购全过程的支持和辅导。独立第三方应该提供的咨询策划服务包括： (1)制定并购战略：并购战略目标；战略路径；关键策略；保障手段。 (2)收购对象搜寻：行业筛选；全面市场研究；投资标的识别；初步标的分析；合作资金筹措。 (3)并购实施支持：战略尽职调查(战略、协同效应)；目标估值；谈判支持；实施管理。 (4)投后价值创造：增值规划，如整合项目、百日改善项目；并购后整合；资本和最终结果优化。 (5)退出战略：上市准备；退出准备；卖方尽职调查；兼并与收购。对优势化工企业来说，战略性并购策划之后不是悄无声息地等待。内外结合战略投资团队应按计划开展收购标的搜寻工作，有了明确目标后，企业决策者当在最佳的商业与政策窗口期作出“临门一脚”的历史性决策。 0 引言近五年，中国化工业呈现出日渐明朗的趋势性特征，化工企业因其某一方面或多个方面的优势放大，进入超常规发展轨道，进而引领甚至主导了某些行业领域的发展。五年的趋势表明，依靠成本、技术、品牌、资本等构建起的竞争优势，可以使企业越来越优秀、越来越强大，但是这些优势的能级差别巨大。用产业资本撬动并购重组，在效率和效益上能产生明显的乘数效应。本文认为，未来五到十年，将有越來越多的优势化工企业快速切入并购重组的发展快车道，事先周密的战略性并购策划将是提高胜算的关键。 1 近5年中国化工行业发展态势最近5年，我国化工行业在动荡中基本维持了增长态势。规模以上企业在经历了产品暴涨暴跌、多数领域产能过剩、行业结构调整、化工企业搬迁、资本并购热潮、安全环保风暴等等之后，多数步入平稳较快发展阶段。纵观5年的发展，我国化工市场总体需求平稳，行业供给端能力得到改善